Le Secteur Pharmaceutique Doit Actuellement French Essay

Le Secteur Pharmaceutique Doit Actuellement French Essay Le secteur pharmaceutique doit actuellement faire face diffrents problmes. En effet, dici 2012, les leaders du march vont perdre les brevets de leurs produits vedettes. Une fois tombs dans le domaine public, ces brevets vont ainsi pouvoir profiter aux mdicaments gnriques qui gagnent de plus en plus de part de march. De plus, les gouvernements des pays industrialiss rentrent dans une politique de rduction des dpenses lies la sant ce qui a pour consquences des dremboursements de mdicaments et une baisse des prix. Il est de plus en plus complexe et long de lancer un mdicament sur le march ce qui a pour consquences daugmenter les coà »ts et de diminuer la dure de vie du produit sur le march. Face cela, les groupes de lindustrie pharmaceutique se rapproche et crent une pression concurrentielle de plus en plus importante. Lentreprise pharmaceutique Merck, consciente des challenges que lui impose son environnement, a dcid en 2009 de fusionner avec un de ses concurrents: Shering Plough. En effet, aprs Introduction Lindustrie pharmaceutique reprsente aujourdhui le secteur le plus fructueux de lconomie mondiale.Laugmentation significative de lesprance de vie, laccs de plus en plus large aux diffrents services de sant et la science en perptuel progrs sont trois des nombreux facteurs expliquant limportance de linfluence de cette industrie sur notre conomie. Bien que trs rentable, cette industrie prsente aussi diffrents obstacles pour les entreprises qui doivent ainsi relever de nombreux dfis sur ce march. En effet, celles ci doivent affronter une concurrence trs importante, notamment due aux mdicaments gnriques. De plus, les entreprises pharmaceutiques doivent faire face une vigilance croissante venant des autorits (la FDA et la EMEA) ce qui ralentit souvent la commercialisation de leurs produits. Enfin, une barrire financire freine souvent les entreprises, les budgets ncessaires la recherche et au dveloppement des produits tant excessivement importants. Afin de se maintenir sur le march, les entreprises doivent continuellement revoir leur stratgie et sont ainsi amenes se transformer en prenant dimportantes dcisions stratgiques. Cest le cas de lentreprise Merck qui, jusquen 2009, tait la 7me plus grande entreprise du march pharmaceutique et qui a dcid de fusionner avec un de ses concurrents Schering Plough, devenant ainsi le 2me leader mondial pharmaceutique. Afin de comprendre les facteurs responsables de cette dcision de fusion, nous prsenterons dans un premier temps le secteur pharmaceutique dans son ensemble et son environnement concurrentiel puis nous nous focaliserons sur lentreprise Merck. Puis dans un deuxime temps nous analyserons les causes internes et externes lentreprise qui ont encourag cette dcision. Enfin, nous tudierons la dcision de fusion plus en dtail, son droulement, ses modalits et les diffrentes consquences. Diagnostique interne et externe de lentreprise Merck 1.1 Analyse externe: le secteur pharmaceutique Lanalyse externe de lentreprise Merck a pour but de comprendre les dynamiques de lenvironnement sur sa position stratgique et va donc ainsi nous aider expliquer sa stratgie de croissance et quels ont t les attraits et ses performances. Lindustrie pharmaceutique est un secteur conomique abritant la recherche, la fabrication et la commercialisation de mdicaments destins la mdecine. Nous allons donc ainsi analyser lensemble de ce secteur en dcrivant son activit, son environnement et ses concurrents. 1.1.1 Lactivit pharmaceutique Lactivit du secteur pharmaceutique est destine produire des mdicaments. Il faut savoir que sa dfinition rpond une dfinition juridique prcise. Larticle L. 5111-1 du code de la sant publique dfinit le mdicament comme suit:  «On entend par mdicament toute substance ou composition prsente comme possdant des proprits curatives ou prventives lgard des maladies humaines ou animales, ainsi que toute substance ou composition pouvant à ªtre utilise chez lhomme ou chez lanimal ou pouvant leur à ªtre administre, en vue dtablir un diagnostic mdical ou de restaurer, corriger ou modifier leurs fonctions physiologiques en exerà §ant une action pharmacologique, immunologique ou mtabolique. » Pour quun mdicament soit commercialis, il ncessite davoir reà §u lautorisation de mise sur le march (AMM). Il est prsent sous un conditionnement spcifique, sous la marque de lexploitant, identifi par une dnomination et fabriqu industriellement. Sur le march, il existe diffrents types de mdicaments: Les mdicaments dtenant un brevet (nous verrons plus tard la notion de brevet) Les gnriques: cest une copie parfaite dun mdicament dont le brevet a expir et qui est donc tomb dans le domaine public Les biosimilaires: selon la rglementation europenne de 2004, ils reprsentent  «tout mdicament biologique de mà ªme composition qualitative et quantitative en substance active et de mà ªme forme pharmaceutique quun mdicament biologique de rfrences » Les vaccinsqui permettent de simmuniser contre une maladie infectieuse. Une partie des mdicaments doit à ªtre prescrite par une ordonnance et peut à ªtre dlivre par une officine uniquement aprs avoir prsent une prescription dun mdecin tandis quune autre est vendu en libre service dans les pharmacies. Lactivit du secteur pharmaceutique est soumise une forte rglementation. En effet, elle porte sur: * Lautorisation de mise sur le march du mdicament Un mdicament doit possder une autorisation de mise sur le march pour pouvoir à ªtre vendu. * Les rgles de prescription et de dlivrance Certains mdicaments peuvent à ªtre dlivrs sans ordonnance mdical sur simple demande au pharmacien. Cependant, la majorit des mdicaments exige une prescription. Une ordonnance doit maner dun professionnel de la sant tel quun mdecin, un dentiste ou encore un vtrinaire†¦ Concernant lordonnance, celle-ci doit à ªtre rdige aprs examen du malade et doit comporter les informations concernant le prescripteur, celles propos du mdicament (dnomination, posologie, dure du traitement) et celles propos du malade. * Les conditions de remboursement * Les essais cliniques et la recherche * La proprit intellectuelle Les molcules originales bnficient dune exclusivit de commercialisation de 20 ans la date du dpà ´t du dossier pour obtenir le brevet. Lentreprise peut faire la demande de 5 ans supplmentaires. Aprs avoir dcris lactivit de ce secteur, nous allons analyser son environnement. 1.1.2 Lenvironnement et son impact Afin de comprendre linfluence de lenvironnement pharmaceutique sur le comportement des entreprises et des clients, nous allons baser notre analyse sur le modle de Pestel. * Politique gouvernementale Les politiques gouvernementales ont une forte influence ngative sur la stratgie des entreprises du secteur. Elles sont la base des enjeux de financement des dpenses lies la sant. Actuellement, dans la majorit des pays industrialiss, les gouvernements sorientent vers une diminution des dpenses des assurances maladies. Les consquences de ces restrictions sont la baisse des prix des mdicaments ainsi que des dremboursements mais aussi la promotion des gnriques qui les place alors comme un concurrent majeur des laboratoires traditionnels du secteur pharmaceutique. En effet, les gnriques affectent les ventes de ces laboratoires et deviennent donc les principaux bnficiaires de la restriction des dpenses de sant dans les pays industrialiss. * Economie et conjoncture Lconomie a une influence ngative mais cependant limite sur la stratgie des entreprises pharmaceutiques. En effet, les nouvelles mesures conomiques sur les dpenses de sant dues une dgradation des comptes des assurances maladies ainsi que la crise financire ont pour impact: => Une baisse des ventes de lauto mdicamentation soit des mdicaments non-rembourss car les consommateurs rvaluent leurs dpenses prioritaires =>Une rduction de la valorisation boursire due la crise financire qui incite les grands groupes entrer dans une phase de rachat, de fusion et de croissance. * Les comportements socioculturels Les comportements socioculturels ont une influence globalement positive sur le secteur pharmaceutique. En effet, les besoins mdicaux insatisfaits ne cessent daugmenter, la population mondiale devient de plus en plus à ¢ge et de nouvelles pathologies se dveloppent ce qui a pour consquences une demande croissante envers les laboratoires pharmaceutiques ainsi quune tendance au dveloppement des ventes. * La lgislation Le secteur pharmaceutique est soumis de nombreuses rglementations qui entravent fortement sa croissance. En effet, trois types de rglementations influent considrablement le secteur: Les brevets: La protection dun mdicament dure de 20 25 ans mais il faut savoir que 10 13 ans sont ncessaires pour dvelopper le produit et obtenir lautorisation de mise sur le march, il ne restera donc que 10 15 ans au laboratoire pour profiter de lexclusivit du mdicament. Lautorisation de mise sur le march: le processus pour obtenir cette homologation est de plus en plus complexe et difficile La fixation des prix et le remboursement: le prix et les conditions de remboursement dun mdicament sont fixs avant son lancement sur le march afin que les gouvernements puissent contrà ´ler les dpenses de sant et de permettre un libre accs au mdicament. En conclusion, les dpenses du lancement dun mdicament ne cessent daugmenter tandis que lexclusivit et les dlais de commercialisation ne cessent de diminuer. * Les volutions technologiques Lvolution thrapeutique est le second moteur de croissance du secteur aprs les comportements socioculturels. Les laboratoires ne cessent de rpondre la demande et de samliorer. Ainsi, les mdicaments rcents et plus chers remplacent les anciens et deviennent un bien de consommation courante li la qualit de vie. Ceci a pour consquence de placer la rechercher et le dveloppement comme le moteur de lindustrie et va lui permettre de se focaliser sur des nouveaux champs de recherche. * Lcologie Actuellement, les contraintes cologiques psent considrablement sur lindustrie pharmaceutique et cela deux niveaux: Les produits et les usines des industries pharmaceutiques ont un impact sur lenvironnement. Par exemple, des rsidus de mdicament sont retrouvs dans leau cause du rejet des usines, de llimination et du recyclage de leurs dchets. Lenvironnement actuel est la source de nombreuses pathologies modernes. Afin de conclure lanalyse de lenvironnement externe de lentreprise Merck, nous pouvons dire que le secteur pharmaceutique est marqu par un besoins important en mdicament dà » au vieillissement de la population mondiale, laugmentation de pathologies nouvelles et dune augmentation de laccs aux mdicaments dans de nombreux pays. Cette industrie est marque par une innovation constante qui joue le rà ´le de moteur dans un domaine ou les anciens produits sont souvent soumis un dremboursement. Cependant, les laboratoires pharmaceutiques doivent aussi faire face une augmentation des rglementations qui engendre des coà »ts suprieurs et qui diminue la dure de vie de leur produit sur le march avant que le brevet tombe dans le domaine public. Face une stratgie gouvernementale globale qui souhaite rduire les coà »ts lis la sant, les laboratoires traditionnels doivent subir la promotion des gnriques qui devient un de leur concurrent majeur. 1.1.3 Les concurrents prsents sur le march pharmaceutique Afin danalyser de faà §on pertinente lindustrie pharmaceutique et la concurrence, nous allons dfinir le modle trs utile des 5 forces de Porter. Ce modle va rpondre la question: quel est le fondement de la concurrence dans le secteur? Et nous allons y rpondre au travers de la hirarchisation des 5 forces de Porter. * La rglementation Le secteur pharmaceutique est soumis une forte pression rglementaire. En effet, le processus dhomologation dun mdicament est de plus en plus long et complexe (Brevets, AMM†¦) Il est impos tous les nouveaux produits pour quils puissent à ªtre vendus sur le march. Ceci a donc pour consquences daugmenter les coà »ts et les dlais du lancement du produit et donc de rduire son temps de commercialisation. * Concurrence intra-sectorielle Le march pharmaceutique est un march oligopolistique soit  «un march sur lequel la concurrence est fausse du cà ´t de loffre, du fait dun trs petit nombre de vendeurs par rapport la multitude des acheteurs » En effet, le nombre de laboratoire en concurrence troite sur le mà ªme traitement est limit. Nous pouvons prendre lexemple des vaccins grippaux dtenus seulement par Sanofi-Aventis, GSK et Novantis. Cependant, cette concurrence est marque par une forte pression due la mga fusion de Pfizer/Wyeth qui ouvre donc les portes une vague de consolidation. * Les fournisseurs Les entreprises de ce secteur se sentent en position de force face aux fournisseurs notamment dans la sous-traitance dactivit non-stratgique, tandis quelles auront une relation de partenariat avec les acteurs de recherche donc les laboratoires deviennent de plus en plus indpendants. * Les substituts Les entreprises pharmaceutiques ne sont pas menaces par les produits de substitution par quil nen existe pas. Cependant, elles se sentent de plus en plus menaces par la contrefaà §on qui touche les pays mergents. En effet, elle occupe de 6 10 % du march pharmaceutique mondial. * Les nouveaux entrants Les barrires lentre du secteur sont lourdes cause des rglementations, des investissements consquent ncessaire la rechercher et au dveloppement, aux technologies. La pression des entreprises actuelles du secteur vient surtout des gnriques qui profitent des brevets tombs dans le domaine public. Ils prennent une place de plus en plus importante dans le secteur cause de la promotion de ceux-ci par une majorit de gouvernements. Concernant les biotechs, ils ont plus un rà ´le de partenaires que de menace. Pour conclure, le march pharmaceutique est peu concentr lchelle mondiale. Toutefois, elle lest bien plus lorsquon centre son analyse par classe thrapeutique oà ¹ on est en situation doligopole. En effet, dans chaque classe, les 3 premiers mdicaments les plus consomms concentre plus de la moiti des ventes de la classe. Le nombre dentreprise est en augmentation face lessor des start-up de biotechnologies bien que la tendance au rapprochement de nombreux groupes diminue le nombre doprateur sur le march. Ces rapprochements actuels sont dus la perte des brevets car les 10 premires entreprises mondiales vont perdre leurs brevets dici 2012, elles vont donc à ªtre fortement soumises la menace des gnriques qui profitent des brevets tombs dans le domaine public. De plus, les rglementations deviennent de plus en plus complexe et retarde donc la mise sur le march du produit, augmente les coà »ts et diminue sa dure de vie sur le march. 1.2 Analyse de lentreprise Merck Co Merck Co, qui est galement connu sous le nom de Merck Sharp Dohme (MSD) est lune des plus importantes socits pharmaceutique dans le monde. Cre en 1891, Merck co tait lorigine une filiale de la socit allemande Merck KgaA mais pendant la premire guerre mondiale, elle devint une socit indpendante amricaine. Aujourdhui, Merck Co emploi 51 000 employs dans 120 pays et 30 usines travers le monde. Elle a donc bien plus de poids que son ancà ªtre allemand qui lui, emploi 32800 employs travers 62 pays. En France, lentreprise est connue sous le nom de MSD. La socit Merck Co est hautement axe sur la recherche et linnovation. De la dcouverte la commercialisation, Merck Co gre tout le processus de production dune large gamme de produits novateurs dont le but est lamlioration de la sant humaine. Dans les annes 50, Merck a t le premier groupe pharmaceutique fournir un programme dassistance aux patients qui ne pouvaient accder aux soins pour des raisons financires. Aujourdhui, Merck fournit 7 programmes dassistance, ayant chacun des critres dligibilit prcis. Paralllement son activit de production et de recherche, Merck publie des manuels, livres mdicaux de rfrence, dont le Manuel Merk de diagnostique et thrapeutique connu mondialement. Merck co occupe la 7me place dans le classement des plus gros groupes pharmaceutiques mondiaux. En 2009, la socit a gnr un revenu de 27.4 milliards de dollars et un rsultat dexploitation de 4.83 milliards de dollars. Merck atteint cette rentabilit grà ¢ce au renouvellement constant de son offre mais aussi du nombre croissant de produits en dveloppement. Merck Co dtient 4 domaines dactivit stratgiques (DAS):  · Les mdicaments Ce DAS reprsente 81,3% de son activit. Merck investit la majorit de ses ressources dans la recherche et le dveloppement de ce DAS. Merck dtient plus de 40 mdicaments diffrents sur le march dans des secteurs thrapeutiques clefs tels que le cholestrol, lhypertension, lostoporose, la cardiologie et le systme respiratoire. Ce domaine regroupe tous les produits  «vache lait » de lentreprise, gnrateurs de la majorit de son chiffre daffaire, on y retrouve: Singulaire, asthme et allergies Januvia, diabte Cozaar, hypertension Vytorin et Zetia, cholestrol Isentress, sida Le domaine des mdicaments reprsente donc la partie la plus importante de lactivit de Merck  · Les vaccins Le deuxime domaine dactivit stratgique de Merck est la vaccination. La stratgie de Merck dans ce domaine est de traiter les maladies devenues rares de nos jours telles que la rougeole ou les oreillons, mais aussi les maladies oà ¹ la prvention semblait impensable telles que le cancer du col de lutrus. Ce DAS reprsente 17.8% de lactivit du groupe et constitue donc la deuxime activit la plus importante pour Merck. Le produit phare de ce DAS est le Gardasil, vaccin contre le papillomavirus, sorti rcemment, seul vaccin sur le march pouvant protger les femmes contre le cancer du col de lutrus.  · La sant animale et les produits de consommation Au-del de ces deux principales activits, Merck possde deux autres domaines dactivit stratgiques dont la part de chiffre daffaire et dinvestissement et beaucoup moins importante. Merck: la sant animale (anti parasite, gestion de la fertilit, anti infectieux†¦) et les produits de consommation type semelle, crme solaire) Les causes internes et externes de la fusion Merck/Schering 2.1 Les causes internes Diffrents vnements apparus au sein de lentreprise Merck sont lorigine de cette dcision de fusion. En effet, un nombre croissant de menaces interne lorganisation ont motiv la socit Merck dans cette dmarche stratgique. 2.1.1 La mauvaise performance conomique des annes passes Ces dernires annes, la socit Merck Co a du faire face diffrents obstacles qui ont fortement pes sur le rythme de son expansion. Dun point de vue conomique, plusieurs faits ont t responsables dune rduction considrable de ses ventes et lont affaibli: La polmique autour du mdicament anti-douleur et anti-inflammatoire Vioxx, utilis pour les traitements contre larthrite (1999-2004) a t nocive pour la socit qui sest vu accuse de commercialiser un mdicament augmentant les risques de crises cardiaques tout en cachant les rsultats de ses recherches. La socit Merck Co a t condamne payer une somme trs importante afin de ddommager les personnes victimes de ce produit mais aussi une amende. Cette polmique a pes lourdement sur la socit qui a vu ses ventes et son chiffre daffaire dgringoler et a t contraint de licencier massivement (7000 postes). La notorit de lentreprise fut alors touche et les articles de presses condamnant la socit se sont multiplis. Merck a du essuyer ces dernires annes de nombreux refus de la part des autorits amricaine quant la commercialisation de nouveaux mdicaments, notamment le Cordaptive, mdicament contre le cholestrol, qui la contraint supprimer de nouveau de nombreux postes (1200). Le groupe mettait de grands espoirs sur ce produit en termes de chiffre daffaire et lenvisageait dj comme un des produits vedette de son portefeuille futur. Enfin, Merck a du faire face de nombreuses attaques, de magasines ou de laboratoires, remettant en cause lefficacit de ses produits. Une des plus importante concernait les mdicaments Vytorine et Zetia, deux produits vedettes, accusant Merck davoir exagr leur efficacit lors des campagnes publicitaires. 2.1.2 Le problme des brevets chez Merck Le secteur pharmaceutique est soumis la contrainte des brevets et de leur expiration. Le groupe Merck, tout comme ses concurrents doit continuellement renouveler ses produits afin de pallier aux pertes engendres lorsque ses produits tombent dans le domaine public. Ces dernires annes, Merck a perdu les brevets de produits vedettes tels que Zocor (2006) et Fosamax (2008). Les ventes de ces produits ont largement chut tant dsormais soumis la loi de la concurrence. Lexpiration imminente des brevets dautres mdicaments clefs pour Merck tel que Singulair, et le faible nombre de produits en phase III, prs à ªtre lancs sur le march devenait trs inquitante pour la socit qui risquait ainsi de perdre plus de 35% de chiffre daffaire. Conscient de ce risque, la fusion avec Schering Plough permettait ainsi Merck de doubler le nombre de mdicaments en phase III (18 produits), dernire tape de dveloppement avant la commercialisation. De plus, cette fusion permettait Merck davoir accs un mdicament prometteur, le TRA, un anticoagulant prà ªt sortir sur le march en 2011. Le portefeuille de nouveaux mdicaments que Schering Plough apporterait Merck reprsentait un potentiel de ventes de 6 milliards de dollars par an. Cette fusion apporte ainsi Merck un nouveau souffle en termes de dveloppement de produits et lui offre une certaine assurance quant au renouvellement de ses mdicaments vedettes. 2.1.3 Schering Plough, un concurrent trs attractif Lancien concurrent de Merck, Schering Plough, a ralis en 2008 un chiffre daffaire de 18.5 milliards de dollars. Il dtenait de nombreux produits vedettes et un portefeuille plutà ´t vaste. A la diffrence de nombreux laboratoires, Schering Plough est peu concern par la concurrence des mdicaments gnriques ce qui rend sa gamme de produits trs attractive pour Merck. Des  «blockbusters » attirent notamment lattention de Merck: lanti-inflammatoire Remicade, Temodar, qui combat les tumeurs au cerveau, et Nasonez, contre la rhinite. Depuis plusieurs annes, Merck et Schering Plough commercialisaient ensemble les mdicaments anti-cholestrol Zetia et Vytorin via une joint-venture. En rachetant Schering Plough, Merck bnficierai alors de la totalit des ventes gnres par ces mdicaments (4.6 milliards en 2008). En fusionnant avec Schering Plough, Merck pourra renforcer sa prsence dans des domaines quil ne maitrisait pas encore. Il compte se renforcer dans loncologie, les maladies cardiovasculaires, les maladies infectieuses, limmunologie et la sant des femmes, secteurs oà ¹ Schering Plough excellait. Le domaine fminin intresse tout particulirement Merck. En effet, dj prsent grà ¢ce son vaccin contre le cancer du col de lutrus Gardasil, Merck souhaite tendre ses comptences convaincu que ce secteur deviendra une problmatique clef ces prochaines annes. Merck hritera ainsi de la pilule minidose Mercilon, le traitement pour la fertilit Puregon et le diaphragme Nuvaring jusqualors commercialiss par son concurrent. La prsence gographique de Schering Plough a aussi motiv Merck dans sa dcision de fusion. En effet Merck pourra dsormais acclrer son dveloppement linternational, Shering Plough ralisant 70% de son chiffre daffaire hors Amrique du nord. De plus, la prsence trs soutenu de Schering dans les pays mergeant (2 milliards de chiffre daffaire par an) est un atout majeur pour Merck, dont lobjectif est de conqurir ce march. En rachetant Schering Plough, Merck augmentera considrablement sa production et aura donc lopportunit de raliser dimportantes conomies dchelle 2.2 Les causes externes Grace lanalyse du secteur pharmaceutique, nous pouvons ainsi dterminer les causes externes de la fusion de Merck et Schering plough. En effet, celle-ci peut sexpliquer par le fait que ce secteur soit marqu par une rglementation de plus en plus lourde, de nouvelles politiques commerciales qui recommandent les gnriques mais aussi par un environnement concurrentiel sous pression cause des mgafusions. 2.2.1 Des rglementations lourdes Le lancement dun mdicament est soumis une rglementation de plus en plus lourde. Les laboratoires pharmaceutiques possdent des brevets qui peuvent durer jusqu 25 ans et qui protgent leurs produits. Dici 2012, les leaders du secteur, dont Merck, vont perdre les brevets de leur produits vedettes qui reprsentent pour la majorit dentre eux plus de 40% de leur chiffre daffaire. Une fois le brevet tomb dans le domaine public, les gnriques sortent lquivalent de ces mdicaments et reprsentent donc une concurrence accrue du fait de leur prix largement infrieur au produit initial des laboratoires traditionnels. Ceci reprsente donc une grosse menace pour les entreprises du march. De plus, lobtention de lautorisation de mise sur le march (AMM) et de plus en plus longue acqurir. Depuis quelques annes, les groupes pharmaceutiques ont des difficults lancer de nouveaux mdicaments car les autorits sanitaires sont devenues de plus en plus exigeantes mà ªme aprs avoir obtenu lautorisation de mise sur le march. Or, pendant ce temps, comme nous lavons dit prcdemment, les molcules vendues ont leur brevet qui tombe dans le domaine public et ils deviennent donc concurrencs par les mdicaments gnriques. Nous pouvons ainsi prendre lexemple du mdicament Singular qui reprsente 18% des ventes du groupe Merck. 2.2.2 Les politiques gouvernementales et la promotion des gnriques Beaucoup de pays industrialiss rentrent dans une politique de rduction des dpenses lies la sant (comme cest le cas actuellement en France). En effet, ils mettent en place des dremboursements et font la promotion des mdicaments gnriques qui coà »tent moins cher ce qui amne une baisse des prix des mdicaments vendus par les laboratoires pharmaceutique traditionnels. Ces nouvelles mesures conomiques sont dues la dgradation des comptes des assurances maladies. Suite cela, les groupes du secteur font face une baisse des ventes de mdicaments non-rembourss car les consommateurs revoient les priorits de leur dpense mais aussi des mdicaments gnriques qui grappillent de plus en plus de part de march. Nous pouvons prendre lexemple du plan Obama qui a dclench une vrai rvolution aux Etats-Unis, il va permettre 46 millions de personne de bnficier de mdicaments grà ¢ce leur nouvelle couverture tandis que le prix des mdicaments vont considrablement baisser. 2.2.3 La mgafusion de leurs concurrents directs Face aux conjonctures actuelles du secteur, les leaders du groupe se rapprochent afin de fusionner et de devenir plus fort comme à §a a t le cas de Pfizer et Myeth au cours de 2007. Ces rapprochements crent une forte pression concurrentielle sur le march. En effet, elles permettent de toucher plusieurs domaines thrapeutiques, de raliser des conomies dchelle et de bnficier des brevets restant. Cette fusion est donc lorigine dun colosse sur le march avec un chiffre daffaire de 75 milliards de dollars. Le nouveau grant se place donc la place de numro 1 sur le march. Cette croissance se fera seulement quelques moi avant celle de Merck et Schering plough. Pour conclure, les causes externes de la fusion de Merck et Schering Plough sont les suivantes: 1 Laugmentation des coà »ts et des dlais de la mise sur le march de leurs produits diminuant ainsi le cycle de vie de leur vente 2 La perte de leurs brevets de leurs produits vedettes qui vont donc amener une diminution de leur chiffre daffaire 3 Les nouvelles politiques gouvernementales qui ont pour consquence de diminuer le prix des mdicaments, de faire des dremboursement et de promouvoir les gnriques 4 Laugmentation des parts de marchs des gnriques qui profitent de la tombe des brevets dans le domaine public ainsi que des nouvelles politiques gouvernementales 5 Le rapprochement de Pfizer et Myeth qui les a propulss au rang de numro 1 mondial Analyse de la dcision stratgique: Loffre publique dachat de Schering par Merck Co 3.1 Le droulement chronologique Cest dans un contexte 2009, difficile et touch par la crise, que pourtant le secteur pharmaceutique voit ses plus grands acteurs lancer des OPA sur leurs concurrents, fusionner. Les pressions de lenvironnement et du secteur pharmaceutique que lon a pu dcrire dans les parties prcdentes vont peu peu porter leurs fruits, ou consquence, chez MerckCo. Ainsi peine un mois aprs la fusion du numro 1 mondial du secteur pharmaceutique avec lun de ses concurrents, Merck, alors second leader mondial, lance son tour une O.P.A., amicale. LO.P.A. amicale signifiant bien que le but est de sallier afin de faire face une concurrence accrue. En effet cest le 9 mars 2009, aprs de longues semaines de rumeurs sur les marchs de Wall Street, quenfin est officialis laccord tabli entre les conseils dadministration des deux laboratoires amricains, Merck et Schering-Plough. Un accord ferme de fusion entre les deux entits. A ce moment la finalisation de la transaction est dj prvue pour le quatrime trimestre 2009. Les termes de laccord sont clairs, la nouvelle entit conservera le nom de  «Merck » et la compensation globale pour Schering-Plough sera de 41,1 Milliards de dollars en numraires et actions. La somme sera rpartie comme suit: 44% en argent comptant et 56% en actions. Cependant le chemin sera long, nourri de rebondissements, pour atteindre le jour oà ¹ la transaction est ralise: la clà ´ture de Wall Street, le 3 Novembre 2009. Un temps ncessaire en effet la mise en place dune telle transaction et son approbation et autorisation par les diffrentes parties prenantes. 3.2 Le financement et les parties prenantes 41,1 Milliards de dollars, avec cette somme faramineuse, la fusion entre Merck et Schering-Plough entre dans le  «Top 5 » des plus grosses fusions-acquisitions de 2009. Alors quon dit le secteur fragile, soumis aux diverses pressions (tatiques, boursires, lgales), comment Merck a-t-il pu financer un tel montant? On la vu, la somme est divise en numraire et en actions. Merck possdant une bonne trsorerie, a ainsi pu sautofinancer en grande partie. Il libre de ses caisses existantes 9,8 Milliards de dollars, et met 22,8 Milliards de dollars en actions Merck. Pour le reste de la somme, cest le cabinet J.P. MORGAN, spcialiste du financement dinvestissement, qui donne son accord Merck pour un prà ªt dune valeur de 8,5 Milliards de dollars. Le financement structur, laccord entre les diffrents conseils dadmini